Ez a technológia mellett hangsúlyos szerepet szán az emberi kéznek és kreativitásnak a gyártási folyamatokban. Az irányzatnak már neve is van, Ipar 5.0-nak vagy kollaboratív iparágnak nevezzük. Ez az elképzelés annyiban lép előre, hogy az ember, a gép és az informatika együttműködését helyezi középpontba, míg az Ipar 4.0 a gyártás digitalizálását a humán erőforrás háttérbe szorításával szinte kizárólag technológiai kérdésnek tekinti. Az együttműködés ráadásul nagyon széles körűen értelmezendő: ökonómiai, ökológiai és társadalmi vetülete is van, olyannyira, hogy a technológiai nagyhatalom Japán révén már az úgynevezett 5.0-ás társadalom (Society 5.0) kialakulása van terítéken, ahol a szuperintelligens társadalom felé vezető út a technológiák fontos szerepével van kikövezve.

Ugyanakkor az Ipar 5.0 azt igényli a gyártóktól, hogy sok esetben az emberi szakértelmet helyezzék a középpontba annak érdekében, hogy a hatékony termelés fenntarthatóan és zökkenőmentesen működjön. A vezetőknek a mérnöki tudományok terén is alkalmazott holisztikus szemléletre van szükségük, kezdve az irodákkal és gyárakkal, folytatva a termelést segítő gépekkel és az azokat irányító informatikai rendszerekkel, valamint a beszállítók és forgalmazók összekapcsolt hálózatával. A címben megfogalmazott, egyre hangsúlyosabbá váló folyamatokról a hazai ipari informatikai piac egyik meghatározó szereplőjét, Bóna Pétert, a Com-Forth Kft. ügyvezetőjét kérdeztük személyes tapasztalatairól.

► Már több mint egy évtized eltelt azóta, hogy a negyedik ipari forradalom korát éljük, de még mindig kevesen tudják tartani a lépést a digitális transzformáció mindent átformáló térnyerésével. A negyedik ipari forradalomban a mindent felforgató technológia kapta a főszerepet, a napjainkban egyre többször emlegetett ötödik ipari forradalomban ismét az emberi tényező lehet a kulcs?

► Az Ipar 4.0-hoz hasonlóan ebben az esetben is minden megkérdezett szakember saját értelmezéssel áll elő, de már az is biztató, hogy egyáltalán foglalkozunk ezzel a kérdéssel. Egyre gyakrabban az iparban is már a tervezőasztalon megjelennek a fenntarthatóság, az emberközpontú termelés, vagy a körforgásos gazdaság szempontjai. Azok a cégek és szakemberek, akik Ipar 4.0 alkalmazások bevezetésével kezdtek el foglalkozni, többnyire műszaki-technológiai kihívásként tekintettek a feladatukra, jóllehet munkájuk eredménye sokszor alapvető változásokat hozott az emberek napi munkájában, aminek sokan nem örültek.

Bóna Pétert a Com-Forth Kft. ügyvezetője: "szerintem nem munkaerőből, hanem jó munkáltatóból van hiány" (Fotó: Com-Forth)

A digitális technológiák használatával egyszerre transzparensebbé vált a gyártás folyamata: kiderült, hogy az üzemek egyes részlegei milyen hatékonysággal dolgoznak, hol keletkezik a termelés folyamán selejt, vagy milyen fejlesztendő területek vannak. Ezek a nem mindig fájdalommentes felismerések érthető módon a munkatársak ellenállásához vezettek. Például azokat az operátorokat, akik eddig nem használtak digitális eszközöket, hiába próbáljuk meggyőzni a felhasználói élmény nagyszerűségéről, ha az érintőképernyő felülete számukra ezután egyenlő az állásidő vagy éppen a selejt darabszám kimutatásával.

Így csak a náluk keletkező hibákra fókuszálunk, ami nem mindig kellemes. Van olyan partnerünk is, ahol teljesítménybérezésben dolgoznak az operátorok, és amíg ők a rendszerbe viszik be a leállások vagy a selejtek okát, addig nem tudnak termelni, ezért a nap végén kevesebb bért kapnak. Ilyenkor komoly konfliktusba kerülnek az egyéni és a szervezeti célok.

Ebből az egyszerű hétköznapi példából is látható, hogy egy új digitális megoldás bevezetése milyen ellenérzéssel járhat. Könnyű belátni, hogy ettől a ponttól kezdve az Ipar 4.0 megoldásszállító feladata – ha eredményes szeretne lenni – nem csak a technológiai problémák megoldása, hanem jelentős részben a változás menedzsmentről is szól.

Legyen szó egy bonyolult MES bevezetésről vagy egy egyszerű digitális eszköz használatának gyártósori alkalmazásáról, egyre inkább szervezetfejlesztési és kevésbé informatikai projektként kell kezelni az Ipar 4.0 bevezetéseket.

A szervezetfejlesztő cégek természetesen ott vannak a gyárakban, üzemekben, de a tapasztalatok szerint ritkán látják át az üzemi folyamatokat, ezért többnyire a humán erőforrás menedzsment divízióval állapodnak meg, valamilyen vezető fejlesztési programban, ami szintén fontos, de ha a negyedik ipari forradalom idején szeretnénk vezetőket fejleszteni, akkor ismernünk kell az ipar 4.0-hoz kapcsolódó technológiai lehetőségeket, alkalmazásokat. Tudni kell, hogy mi az a MES, hogyan lehet használni a gyártási adatokat a folyamatok optimalizálására, és így tovább.

A gyáron belül elsősorban azok a vezetők tudják a komplex folyamatokat kezelni, akik képesek és hajlandóak a holisztikus megközelítésre (Fotó: Adobe Stock).

De legyünk igazságosak! A technológiát szállító cégek sem rendelkeznek szervezetfejlesztési kompetenciákkal, amelyek pedig egyre inkább szükségesek a sikeres bevezetésekhez. Ideális esetben egy MES vagy prediktív karbantartási megoldás bevezetése együtt jár egy szervezetfejlesztési projekttel is. A mérnökök elsősorban a technológiával foglalkoznak, míg a humán erőforrás menedzsment értelemszerűen a munkatársakkal. De legtöbbször ezt a két területet a folyamatos, konfliktusokkal terhelt szembenállás jellemzi, nehezen értik a másik szempontjait.

► Miért ez a szembenállás?

► Számos cégnél tapasztaltam, hogy a HR elsősorban toborzással, kiválasztással, bérezéssel, munkaügyi folyamatokkal foglalkozik, ritkán néz körül az üzemi területen, ezért nem jut elég idő és figyelem például a gyártósori dolgozókra. A legtöbbször az üzem- vagy termelésvezető az, aki naponta találkozik a munkavállalókkal. A dolgozók tőlük várják a szakmai visszajelzéseket, értékeléseket, a fejlődési és karrierpályák meghatározását, ugyanakkor a fizetésükről nem feltétlenül ezek a vezetők döntenek. Ez önmagában is már egy furcsa helyzetet teremt.

► Kitől várható ezeknek a problémáknak a megoldása?

► A gyáron belül elsősorban azok a vezetők tudják a komplex folyamatokat kezelni, akik képesek és hajlandóak a bevezetőben már említett holisztikus megközelítésre. Akik megértik és segítik a mérnökök, informatikusok, a minőségbiztosítás vagy éppen a humánerőforrás menedzsment gondolkodás módját és munkáját. Azok a HR-esek akik értik és látják, hogy mi folyik a termelésben a szalag mellett, milyen körülmények között dolgoznak az emberek a gyártósoron és milyen napi problémákkal szembesülnek, hatékonyan képesek előmozdítani a cég eredményességét.

De azok a szakmai vezetők is, akik mérnökként a technológia működtetése mellett elkezdenek a gyártósori dolgozók felé nyitni. Nem csak a termelési eredményekre koncentrálnak, hanem igyekeznek megérteni hogy pl. az operátoroknak milyen szempontjaik vannak, számukra mi a fontos. Mindezek eredményeként talán a szakképzett munkaerőt is sikerülne jobban megtartani. A közelmúltban akadtam egy nemzetközi tanulmányra, mely szerint egy munkavállaló váltása kb. 19 000 dollárba kerül egy gyártócégnek.

Hiába próbáljuk meggyőzni a felhasználói élmény nagyszerűségéről az operátorokat, ha az érintőképernyő felülete számukra ezután egyenlő az állásidő vagy éppen a selejt darabszám kimutatásával (Fotó: Adobe Stock).

Mindenkinek ismerős a helyzet: a felmondott munkavállaló utolsó munkanapjaiban már nem a feladatára koncentrál, elmarad a kívánt teljesítmény, emellett gondoskodni kell a pótlásáról. Elindul a toborzás, kiválasztás hosszadalmas folyamata, az új munkavállaló a legjobb esetben sem képes az első hetekben, hónapokban teljes értékű munkát végezni. Mindez összességében igen tetemes összegbe kerül a cégnek. Vagyis pénzben is kifejezhető értéket jelent, ha jobban megbecsüljük a dolgozókat.

Például meghallgatjuk őket, teret adunk az ötleteiknek, karrier pályát biztosítunk számukra, a lehetőségekhez képest folyamatosan emeljük a béreket, és akkor lehet, hogy ritkábban kell a munkaerőhiány kérdésével foglalkozni. Lehet, hogy ezzel a kijelentésemmel nem leszek népszerű, de szerintem nem munkaerőből, hanem jó munkáltatóból van hiány. Azt látom, hogy elég széles körben elterjedt az a vélekedés, hogy milyen jó az Ipar 4.0, mert ha bevezetjük, akkor nem kell az emberekkel foglalkozni, hiszen könnyen helyettesíthetők lesznek, mert addig automatizáljuk a folyamatokat, míg a végén mindenkit elküldhetünk és robotokat állíthatunk a helyükre.

► A munkavállalók megbecsülése a XXI. században forradalmi gondolat lenne?

► Kétségtelen, hogy az ipar 5.0 komoly paradigma váltást jelent, ugyanakkor nem nevezném újabb ipari forradalomnak, inkább az előző finomhangolásáról lehet szó. Mindezt fenntartható módon úgy, hogy az emberek érdekét is nézzük. Ez nem arról szól, hogy a végletekig kihasználjuk azokat, akik élnek-halnak a munkahelyükért, és aztán néhány év múlva kiégve váltásra kényszerülnek. Sok helyen tapasztalható, hogy az alkalmazottakra csupán humán erőforrásként tekintenek, rosszabb esetben nem jelentenek többet egy Excel táblázat számoszlopánál. De a cellákba beírt értékek mögött nem látszik az a munkavállaló, aki olykor hosszú évek során, nem kevés áldozatot hozva dolgozik a gyártósoron a cég sikeréért.

Ahogy korábban említettem, költség szempontjából is pontosan számszerűsíthető egy tapasztalt munkavállaló távozása. Ezért azt gondolom, hogy a hozzánk hasonló technológiai megoldásszállító cégeknek azt is egyre inkább szem előtt kell tartani, hogy az adott technológiát ki fogja működtetni. Ezért egyre inkább próbáljuk rávenni a cégeket, hogy ha már komoly összegeket invesztálnak valamilyen ipari automatizálási megoldás kialakításába, legalább akkora figyelmet fordítsanak az azt működtető munkatársuk kiválasztására és megtartására is.

Úgy látjuk, hogy a jövőben egyre kevésbé lesz megkerülhető ez a szemléletmód, a megoldásszállítók részéről elengedhetetlen a támogatói vezetői hozzáállás a munkatársak fejlesztésében és megtartásában. Arra már most is komoly igény van a partnerek részéről, hogy ne csak technológiát szállítsunk, hanem a humán erőforrás területén is próbáljunk együttműködni.

(Címlapkép: Adobe Stock)