Kritikus személyzeti kérdések egy projekt átadását követően
Örömteli, hogy saját forrásból és pályázati támogatásokból is egy sor high-tech termelő beruházás valósul meg. A zöme nem új zöldmezős projekt, hanem bővítés és korszerűsítés. De ki fogja üzemeltetni?

 

Csúcson a beruházások. Nemcsak a KSH adatai alapján tudjuk, hanem aki az iparban járatos, saját szemmel is érzékeli. A rendszerváltás után alapított vagy akkor privatizált és megújult cégek nem kis része ma már komoly üzleti eredményeket mutathat fel. Az elmúlt évek világgazdasági fellendülése, valamint a folyamatos fejlesztési kényszer ezeknél a sikeres cégeknél beruházási boomot indított el. A beruházások célja sokrétű. Részben kapacitás növelés, részben elengedhetetlen technológiai fejlesztés az új termékek technológiai előállíthatóságának biztosítása érdekében, részben pedig hatékonyságnövelés.

Nem utolsó sorban a nemzetközi piacra lépés szükségessége is generálhat technológiai fejlesztést a kapacitásnöveléssel egyidejűleg. Ez a magyar piac korlátozott volta miatt előbb-utóbb a fejlődés egyedüli záloga. A nemzetközi piacon tartósan és profitábilisan csak hatékony termeléssel lehet megmaradni, ez pedig műszaki fejlesztés nélkül nem megy.

Egyben viszont szinte minden beruházás megegyezik; a legkorszerűbb technológia kerül beállításra, a leghatékonyabb high-tech gépekből áll az új gyártósor. Nem azért, mert bárki is elvből az ipar 4.0-t hajszolná. Egyszerűen arra megy a világ. Piaci és gyakorlati okok rejlenek a folyamat mögött. A megvalósíthatóságot üzleti szempontból az alacsony kamatok, a saját beruházási célú tartalékok és a pályázati forráslehetőségek is motiválják.

Nagyon korrekt beruházási és üzleti tervek készülnek és mindenki nagyon boldog, amikor az új technológia telepítése befejeződik és az eladó szakemberei az üzembehelyezést megtették, az átadási jegyzőkönyvek lezárásra kerültek és az aláírás felett ott virít a „ready to use” tanúsítás. Ezzel egyidejűleg le is vonalnak a szállító szakemberei.

A szorongás bizonyos jelei már ezt megelőzően is jelentkeznek az operatívan is dolgozó tulajdonosnál vagy az első számú vezetőnél. Ők nagyon jól tudják hol fog szorítani a cipő az üzemszerű termelésnél. Ez pedig egyértelműen nem más, mint a berendezéseket hatékonyan üzemeltetni tudó középvezető.

Ez nemcsak egy kényes HR probléma, hanem napi termelési vészhelyzetet is tud okozni.

Termelő üzemekben egymásra épülnek a folyamatok. Ha még LEAN alapú is a termelés, akkor egy láncszem botladozása az egész termelési folyamatot azonnal megállíthatja.

A dilemma sokszor úgy merül fel, hogy elküldjük-e a régi részlegvezetőt, aki nehezen birkózik meg az új technológiával vagy képezzük? Ez egy nagyon veszélyes helyzet, mert a régi munkatárs nem helyettesíthető azonnal még egy nagyon tehetséges új vezetővel sem, mert ő meg a régi megmaradt és az újba integrált rendszerrel nem fog tudni azonosulni. A másik oldalon meg természetesen az sem biztos, hogy a meglévő vezető képzése eredményes lesz. A nagyobb beruházások időben ráadásul össze is eshetnek a generációváltás okozta bizonytalansággal is. Ezt is orvosolni kell.

Mi erre az átmeneti vezetői problémára az azonnali megoldás?

Egy sor fejlett országban kialakult az a gyakorlat, hogy már a beruházás kezdetén egy meghatározott időre szerződtetett projektmanager irányítja és kiséri végig a teljes folyamatot és sajátítja el az összes üzemeltetéshez szükséges ismeretet és rutint. Azaz egyben vezető és operatív szakember is: interim menedzsernek is hívják. Ez az interim manager a beruházás átadása után is addig marad pozícióban, amig a régi vagy új termelési vezető, részlegvezető nem tudja uralni a területet. Az interim manager nagy gyakorlati tapasztalattal rendelkező olyan operatív vezető, aki vállalkozási szerződés keretében dolgozik és egy meghatározott időre és feladatra szerződik. Mivel nem munkavállaló, csak az operatív napok díja merül fel, nincs más rejtett és nem kalkulálható költség, munkaügyi kötöttség.

Az új beruházások üzembe helyezésekor nem elhanyagolható a cégek válságközeli helyzetbe sodródásának veszélye sem. Egyrészt ott van az új technológia a gyermekbetegségeivel, másrészt a megnövekedett kapacitás a fix költségeivel és a még nem kialakult piacával, harmadrészt pedig a megnövekedett pénzügyi terhek (leasing, törlesztőrészlet, kamat). Mindez szerencsétlen esetben krízismenedzsmentet tesz szükségessé. Az időben és gondosan kiválasztott és jól integrált és nem csak műszaki területen képzett interim menedzser ezt a kritikus helyzetet is megelőzheti.

És ami a legfontosabb; széles összefüggésben, holisztikusan kezeli az átmenetet.

Érdemes egy-egy beruházási projekt esetén körülnézni a hazai interim menedzserek közvetítésével foglalkozó cégeknél, mert azonnali, hatékony és kockázatmentes megoldást nyújtanak igényes beruházási-termelési projekteknél.

Premier a győri Audinál
Az Audi Hungaria megkezdte a mild-hibrid (MHEV, Mild Hybrid Electric Vehicles) hajtásláncú Q3 és Q3 Sportback modellek sorozatgyártását.
Mi kell az Y és Z generációnak
A teljesítmény alapú honoráriumnál vonzóbb a fix, kiszámítható alapbér, és meghatározó a közvetlen felettes vezetői stílusa is a 16-28 éves korosztály számára.
GigaDevice 32 bites RISK-V architektúrájú mikrokontroller
A GigaDevice GD32 sorozatú eszközeivel vezető szerepet tölt be Kína nagy teljesítményű, 32 bites, általános célú mikrokontroller-piacán, első kínai gyártóként kínálva Arm Cortex-M3, Cortex-M4 és Cortex-M23 MCU termékcsaládokat.
Német autóipar - borúra derű
Az autóipar termelésének jelentős csökkenése lefelé húzza a német gazdaságot, és az ágazat strukturális változása kedvezőtlenül hat a munkaerőpiacra - figyelmeztetett a müncheni ifo gazdaságkutató intézet.
Hiba volt lemondani a kötelező nyelvvizsgáról
Csak átmeneti intézkedésként tartja fenntarthatónak a felsőoktatási felvételihez előírt kötelező nyelvvizsga eltörléséről szóló kormányhatározatot az Együtt a Jövő Mérnökeiért Szövetség (EJMSZ).